来源：金融界网站
真诚服务进无止境
——兴业银行长春分行转型发展战略下的服务蜕变
近年来，随着我国经济新旧动能转换，去杠杆、强监管、防风险等一系列政策的深入推进，银行业“高歌猛进”的时代已经一去不复返了，如何实现“转型”和“突围”，实现高质量发展？
兴业银行长春分行给出的答案是：眼睛向内，苦练内功，切实提高自身专业能力；面向客户，服务兴行，全面提升客户服务水平。“作为服务行业，服务是银行业与生俱来的基因，优质的服务是一家银行职业化的体现，是通过尊重他人从而赢得尊重、降低信任成本的必然路径，是一种对外的分寸感和对内的克制力，它体现了商业世界的教养。”兴业银行长春分行行长王宏伟说。
从银行业的发展趋势来看，单纯追求业绩和指标是短视的，唯有做好服务才能正确处理好当前经营和长远发展的关系，这不仅是构建良好客户关系的基础和前提，也是监管新常态下银行合规经营的必然选择。
该行将优质服务作为实现自身可持续发展、打造核心竞争力的有力抓手，以工匠精神将“服务立行”理念贯彻落实于每一位客户、每一个服务链条、每一笔业务中，服务能力以追求行业领先水平为目标，实现了“破茧成蝶”式的华丽蜕变。
为客户服务，与“自己人”作对？
由于银行服务涉及面广，在推动银行服务提升过程中，没多久就发现了问题：此前兴业银行长春分行服务管理职能设置在银行卡与渠道部，但服务涉及运营管理部、企金条线、办公室、科技部等多个条线和部门，导致服务管理职责不清、责任不实、专业不足。
“九龙治水水难治，兼职管理理不清”，为保障服务顺利推进，兴业银行长春分行于年4月率先改革组织架构，成立客户服务与消费者权益保护中心（以下简称“消保中心”），设立专人专岗，专职负责辖内各机构消保与客户服务的日常管理与监督考核等工作，确保消保服务管理工作的独立、稳定和有效运行。6月份，该行进一步改革组织架构，实施消保服务“一把手”工程，成立渠道服务推动工作委员会，王宏伟行长担任委员会主任，牵头协调，靠前指挥，不仅负责制定消保服务工作的决策方针，还亲自抓制度建设、监督考核、通报问责、示范单位创建等具体工作的落实，确保内部协调联动机制更为顺畅，形成整体合力，为各项工作顺利开展奠定了扎实的组织保障。
提升服务水平，制度要先行。兴业银行长春分行先后修订下发了多项制度，对客户服务的岗位职责、流程标准、考核评价进一步明确。通过神秘人考察、客户满意评价率、民主测评等维度，对各机构服务工作按月评分、排名，将考核结果纳入机构综合经营考评，并挂钩机构负责人的绩效工资。
一张“罚单”背后的正面效应
年6月份，辖内某支行的一次客户投诉事件引起该行党委的高度重视。客户在支行窗口办理外汇业务时，在班柜员多次出现操作失误，导致客户办业务时间过长，流露出不满情绪，此时会计主管未能进行及时有效安抚，客户进而愤怒投诉。经过调查发现类似情况不止一次发生，客户反响很大。
究其原因，为职责边界不清、处罚力度不够、服务意识不强。为杜绝此类行为、正风肃纪，长春分行开出了一张严厉的“罚单”，给予该支行当日在岗所有柜员、大堂经理、营业厅主任绩效处罚。同时，对相关管理部门的负责人也进行了严厉的通报批评。
事后，兴业银行长春分行立即召开会议进行分析、反思，进一步提高制度的实用性和可操作性，力求通过制度约束解决突出问题，例如在客户投诉处理上实施首问负责制和连带处罚机制。严格执行服务违规积分制管理办法，根据违规分值达到不同标准，给予当事人停职检查、岗位调整等处罚。
此次客户投诉事件的严肃处理，为杜绝类似事件的发生起到了“正面效应”。该支行深刻认识到了服务管理的重要性，立即采取了服务提升的有效措施，服务水平逐步走在了全行的前列。分行管理部门被处罚后，工作阻力也减少了，各机构都深切感受到了分行狠抓服务的决心，能够自觉按照新的服务标准来要求自己。
一个明星大堂经理的“服务感悟”与万保单
侯颖超，兴业银行长春分行营业部大堂经理，年被“中国银行业协会”评为明星大堂经理，并冠以“财富之星”称号，今年又被评为兴业银行“最美兴业人”。谈到客户服务工作，她用一件发生在自己身上的真实案例，说明了优质服务对提升业绩的重要意义。
“某个周末，下班前5分钟左右，进来一位50岁左右文质彬彬的先生，我连忙放下手中的工作，热情接待，经过短时间的交流，我得知他是名家在外地的医生，来长春工作一段时间，路过想了解在售的理财产品。我对他的问题逐一进行耐心的解答，他对我的服务非常满意，主动加了我的